Bei vielen größeren Unternehmen gehört es mittlerweile zum guten Ton, sich ein paar Start-ups zu halten. Die Idee dahinter: Durch den Zugang zu neuen Ideen, einer schnellen und agilen Kultur und frischen Talenten mehr oder minder direkten Zugang zu neuen Geschäftsfeldern zu erlangen und/oder Lerneffekte im eigenen Unternehmen zu erzielen. Man fungiert als Inkubator, der erklärtermaßen nicht nur ein Funding ermöglicht, sondern eben auch sowohl auf strategischer als auch operativer Ebene stark engagiert ist.
Start-up Initiativen von Großunternehmen
Während diese Initiativen löblich und begrüßenswert sind, da sie die Start-Up-Kultur fördern, können solche Konstellationen auch eher ungewollte Auswirkungen auf die kapital-gebenden Unternehmen haben. In meinem Artikel „Warum Branchen und Unternehmen in den Strudel der Disruption geraten“ beleuchte ich die Hintergründe des Zwangs zum Wandel. Eine grundlegende Erkenntnis daraus:
„Die Fähigkeit sich dem raschen technologischen Wandel anzupassen und dabei permanente Revenue-Streams generieren zu können, ist die zukünftige Kernkompetenz eines jeden Unternehmens schlechthin.“
Wenn es also von entscheidender Wichtigkeit ist, sich in eine Organisation des schnellen Wandels zu verwandeln, ist es unter Umständen keine gute Idee, genau diesen Wandel sozusagen auszulagern.
Echter Wandel findet natürlich außerhalb der Komfortzone statt
Dabei ist mir völlig bewusst, dass es in größeren Unternehmen manchmal schier unmöglich ist, Wandel aus eigener Kraft anzustoßen. Meist muss das Unternehmen leider erst in ökonomische Notlage geraten, dass grundlegende Änderungen angestoßen werden. Echte Veränderung findet halt immer außerhalb der Komfortzone statt.
Mittlerweile ist es doch in den Vorständen von Corporate-Europe angekommen: Bei der Digitalen Transformation geht es nicht um Symptombekämpfung, sondern um das Erarbeiten von neuen Geschäftsmodellen.
Der vermeintliche Halt am bestehenden Geschäftsmodell beim im Sog der Abwärtsspirale
Genau darin, im Erarbeiten und Umstellen auf ein neues Geschäftsmodell sind viele Firmen nicht besonders gut. Zwar gibt es, auch abseits der Vertreter von Silicon Valley, gute Beispiele für erfolgreiche Businessmodell-Transformationen, sie bleiben aber leider die Ausnahme. Die Regel ist, dass die Unternehmen an den althergedienten Modellen auf Teufel komm raus festhalten und in diese Abwärtsspirale von Kostensenkungsprogrammen, Mitarbeiterkürzungen und Umsatzschwund geraten. Und am Ende ganz eingehen oder günstig verkauft werden.
Statt EIN neues Geschäftsmodell VIELE neue Geschäftsmodelle
Ein Geschäftsmodell umzustellen, ist denn auch eine Operation am offenen Herzen. Bestehende Revenue-Streams dürfen nicht gefährdet werden und trotzdem muss ein gewisses Risiko eingegangen werden, um überhaupt erfolgreich sein zu können. Kein Wunder schrecken davor viele, gerade auch ältere, Führungsleute zurück.
Warum also nicht einfach das eine tun und das andere nicht lassen? Das bestehende Geschäft weiterlaufen lassen und im ganz Kleinen permanent neue Geschäftsmodelle erproben. In Anlehnung an die Pop-Up-Stores nenne ich dieses Vorgehen Pop-Up-Businessmodelle.
Pop-Up-Geschäftsmodelle (PUG)
Pop-Up-Businessmodelle ergeben sich im Gegensatz zum traditionellen Businessmodell-Engineering aus der Gelegenheit. Diese Gelegenheit kann z. Bsp. eine Erkenntnis, eine gute Idee eines Mitarbeiters oder eines Kunden oder eine ganz plötzliches Marktbedürfnis sein. Anstatt dies zu ignorieren (wie in Old-Economy-Unternehmen) oder lange zu evaluieren (wie in Berater-Unterstützten Unternehmen), versucht man möglichst schnell ein Produkt zu lancieren und erste Umsätze damit zu generieren.
Das birgt das Risiko, dass ein neues Geschäftsmodell schnell floppt. Dies jedoch zu wesentlich günstigeren Kosten. Ist das Businessmodell hingegen erfolgreich, ist damit die Basis für das Geschäft bereits gelegt.
Die positive Seite des sich beschleunigenden Wandels ist, dass sehr viel mehr Geschäftsmöglichkeiten entstehen. Die Zeitspanne, in der ein Geschäftsmodell erfolgreich betrieben werden kann, verkleinert sich hingegen. Es ergibt daher, wie auch aus Sicht der Risikominimierung, Sinn, parallel verschiedenen solche Pop-Up-Geschäftsmodelle voranzutreiben.
Konkrete Umsetzung
Wir sehen in verschiedenen Unternehmen Ansätze, die in eine solche Richtung gehen. Ich habe die Idee der Pop-Up-Geschäftsmodelle in den letzten 3 Monaten mit verschiedenen Vertretern von Großunternehmen diskutiert. Die Skepsis ist hoch. Erfreulicherweise aber auch das Interesse. Während das Konzept als solches einleuchtend scheint, stellt sich die Frage nach der konkreten Umsetzung.
Diese ließe sich so bewerkstelligen, dass das Unternehmen eine Business–Engineering Division aufbaut, die nichts anderes als das Ermöglichen dieser Pop-Up-Geschäftsmodelle zum Zweck hat. Diese Division organisiert für jedes PUG ein Team aus 8 Leuten mit relevanten Skills: Einen Leader, der die Idee repräsentiert und das Team unterstützt, einen Vermarkter, einen Business-Developer, zwei Produkt-Engineers, zwei Leute für Operations und jemand für Finanzen und Betriebswirtschaftliches.
Dies Team erhält einen finanziellen und einen zeitlichen Rahmen und ist in seinen Entscheidungen völlig frei. Das heißt, es kann über alle wesentlichen Maßnahmen selbständig entscheiden. Die Business-Engineering Division steht allen Team punktuell für Ratschlag zur Verfügung. Ist Zeit und Geld ausgelaufen, wird eine Standortbestimmung vorgenommen und gemeinsam entschieden, was mit dem Resultat geschieht.
Von Total-Loss bis florierendem neuen Geschäftszweig: Alles drin
Ein definiertes Ende des Entwickelns des Geschäftsmodells und ein striktes Beurteilen der Möglichkeiten erachte ich als entscheidend. Zu diesem Beurteilungspunkt sollte jedes Resultat emotionslos gewürdigt werden.
Das heißt jedoch nicht, dass die Unternehmung für jedes PUG auch Verwendung findet. Im Gegenteil. Ich gehe davon aus, dass nur eines von 10 solcher PUG tatsächlich auch in die Kernorganisation aufgenommen werden kann. Dies dann jedoch relativ einfach geschehen. Das bestehende Team wird entlang der jeweiligen Profitabilität ausgebaut und als neue Division eingegliedert.
Unter den restlichen 9 PUG werden wohl totale Ausfälle, die man einfach abschreibt, oder aber Zwischenresultate sein. Diese können entweder weiterverfolgt, weiterverkauft oder mit anderen PUG verschmelzt werden, sofern dies Sinn ergibt.
Vorteile gegenüber dem Corporate-Inkubator-Modell
Die Vorteile gegenüber einem Corporate-Inkubator-Modell liegen auf der Hand: Innovative, agile und letztendlich auch spielerische Business-Modell Erarbeitung ist näher am Management und findet damit mitten im Unternehmen statt, ohne bewährte Strukturen zu stören. Mitarbeiter, welche gerne Neues wagen und sich beweisen wollen, erhalten innerhalb des Unternehmens die Möglichkeit, das auch zu tun. Die starre Organisation wird gelockert und Agilität als eine Komponente der Unternehmenskultur gefördert. Das Unternehmen so systematisch in Richtung Wandlungsfähigkeit getrimmt.
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Dieser Artikel erschien ursprünglich im Rahmen meiner „Transformiert!“ Kolumne auf t3n.
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