Die Technologie, die Kultur und das Frühstück. Über Unternehmenskultur.

Wir alle kennen den Satz «Culture Eats Technology for Breakfast». Er wird gerne an Keynotes präsentiert und soll aussagen, dass eben die Unternehmenskultur und nicht etwa nur die Technologie, entscheidend für den Erfolg von Digitalen Transformations-Projekten ist. Während diese Aussage wohl unbestritten ist, erlebe ich oft, dass gerade Leute im digitalen Bereich überhaupt nicht genau sagen können, was es mit dieser Unternehmenskultur auf sich hat. Ich unterscheide 3 nicht abschließende Dimensionen, welche ich in Sachen Kultur für relevant halte.

Innovationskultur

An erster Stelle steht für mich eine Innovationskultur, welche echte, radikale Paradigmenwechsel hervorbringt. Das bedeutet, dass man sich nicht an Bestehendem orientiert und versucht dieses zu verbessern (was nicht Innovation, eher Evolution ist), sondern sozusagen auf der grünen Wiese versucht, ein Problem zu lösen. Dabei stellt sich eigentlich eine recht simple Frage: Mit den heutigen technologischen Möglichkeiten: Wie würde ich das Problem lösen, wenn ich alle anderen, bereits bestehenden Lösungen nicht kennen würde?

Es wird in diesen Tagen viel von den „disruptiven“ Playern gesprochen. Sie alle haben oder sind daran Märkte umzubrechen, in denen sie dem Kunden ein besseres Produkt bieten.

Wirklich neue und gute Lösungen entstehen dann, wenn sich jemand in dem Moment, in jenem sich alle zufrieden zurücklehnen, traut «Wir können das doch viel besser! » zu rufen.

Sie können jedes Tech-Unternehmen, das in den letzten Jahren super-erfolgreich war, als Beispiel nehmen: Immer waren es diese radikalisierten Ambitionen gepaart mit dem Willen nicht in bestehenden Konventionen zu denken, die dazu führten, dass wirklich neue und gute Produkte entstanden. Was hatte Blackberry im Jahr 2005 nicht, was Apple hatte? Oder BMW in 2009 nicht, was Tesla hatte? Die Technologie? Das Geld? Es fehlte und fehlt schlicht an entsprechender Innovationskultur.

Fail-Fast -> Bail-Fast

Dazu gehört auch das Fail-Fast Philosophie. Und unter jenen, die das nicht verstehen, wird dann der „Fail“ als etwas cooles hinaufstilisiert. Das ist natürlich Quatsch. Fail ist immer schlecht und schon gar nicht cool. Das Wesentliche am Versagen ist jedoch, dass es nicht vermeidbar ist. Die Fail-Fast Kultur hat daher zum Ziel den Schaden nicht noch grösser werden zu lassen, wenn eigentlich klar ist, dass das Produkt, der Service eben nicht erfolgreich sein wird. Das hat nichts mit „hinschmeißen“ zu tun. Denn meist ist man von der eigentlichen Strategie überzeugt, hat aber durch den ersten Fail erkannt, dass die Umsetzung nicht gut war und entsprechend aus den Fehlern gelernt. Man sollte daher vielleicht eher von einer „Bail-Fast“ Kultur sprechen.

Organisationskultur

Wenn man die Organisationskulturen von verschiedenen Technologiefirmen vergleicht, ergibt sich kein so einheitliches Bild mehr. Auf der einen Seite kennen wir diese Art von Diktaturen, in welchen eine Leitfigur prägend für die ganze Organisation ist. Ich denke aber zumindest bei den bekannten Beispielen ist das in der Außenwirkung überzeichnet. Vielfach wird ein solches Modell dann von kleineren Firmen (resp. deren Inhabern) aufgegriffen. Meine persönliche Erfahrung ist, dass diese Leader ihre eigenen Ansprüche meist gar nicht erfüllen können. Und längerfristig auf welche Art auch immer daran scheitern.

Zunehmender Beliebtheit erfreut sich ein demokratisiertes Unternehmensmodell. Ein Modell das Entscheidungsgewalt in kleine Teams delegiert. Der Vorteil dieses Modells ist, dass solche Firmen mit unglaublich schlanken Managementstrukturen auskommen und der Mitarbeiter eine natürliche Wertschöpfung erfährt. Auf der anderen Seite nimmt es den Mitarbeiter auch in die Pflicht. Zudem üben die Teams eine Art soziale Selbstkontrolle aus. In Gesprächen mit großen Firmen stoße ich immer wieder auf erhebliche Skepsis. Gerade auch was Missbrauch und Kontrollverlust angeht.

Die vergangenen Jahre mit den Betrugsfällen im Bankensektor haben aber eindrücklich gezeigt, dass gerade sehr hierarchisch geführte Unternehmen, allen Sicherheitsprozesse zum Trotz, überhaupt nicht vor Missbrauch geschützt sind. Im Gegenteil. Eine introvertierte, auf Machtgefüge fokussierte Organisation scheint ein Klima zu fördern, das solche Fälle regelrecht hervorbringt.

Popcorn-Kultur

Die dritte Dimension sind die Äußerlichkeiten. Der Kicker-Tisch, die Rutschbahn, das Müsliriegel-Buffet, die Sitzecken, die Flipperkästen, die Soda-Fountains, die integrierten Küchen und Mensas, die Duschen und Entschleunigungsecken, die Thai-Massage, die Nerf-Guns und Office-Quadcopter, die Cocoon-Sessel. Der ganze Nerd-Kinderspielplatz. Er gehört zum guten Ton, aber er definiert rein gar nix.

Die Mitarbeiter sollen sich wohlfühlen. Nicht mehr und nicht weniger. Dieses zwanghaft ausgeflippte und extravagante kommt zwar bei den Kunden und Nicht-Techies gut an («das ist eben jetzt diese Google-Kultur»), viele Mitarbeiter halten aber nicht allzu viel darauf. Natürlich, Getränke und Basisverpflegung gehören dazu. Aber längst nicht alle spielen gerne mitten im Tag eine Runde «World-of-Warcraft». Oder halten im Mediation-Room ein Schläfchen. Viele wollen einfach gute Arbeit machen und sich konzentrieren können.

 

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Dieser Artikel erschien ursprünglich im Rahmen meiner „Transformiert!“ Kolumne auf t3n.

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